Den frågan ställde vi oss för ett tag sedan i en diskussion med engagerade medlemmar i nätverket Sustainability Circle.
Det korta svaret är kanske att - det gör vi inte?!?
Det lite längre svaret som kommer här nedan, är som vanligt lite mer komplext, men innehåller också lärande om hur vi kan bli bättre på vårt arbete med miljömål.
Självklart är det viktigt att vi tillsammans agerar mer hållbart. Det är också lönsamt.
Som ingenjörer och tekniker gillar vi upplägget med Science Based Target (SBT) - ambitiöst, men realistiskt och mätbart.
Ett av skälen till att Tankesmedjan Sustainability Circle bjöd in till diskussionen är att begreppet Greenwashing[1]tyvärr fortsatt verkar aktuellt. Det var en av grunderna till att vi startade Sustainability Circle, för mer än 10 år sedan. Vi ville motarbeta Greenwashing och visa att det går att jobba praktiskt för en hållbar utveckling.
Nuläget
Engagemanget för dessa frågor, SBT, klimatfrågan är stort. På ledningsnivå förstår alla vikten av klimatomställningen, men när operativa beslut skall fattas i linjen så blir det fortsatt alltför ofta nedprioriterat i jämförelse med pris och specifikation.
Då är det bra om det är miljövänligt, men det måste alltid vara billigt. Men måste konflikten finnas, kan det inte vara både och. Att spara energi är kostnadseffektivt och miljövänligt. Men ofta upplevs fortfarande pris och kostnad som leading och miljö som lagging[2].
Här är det ökad kunskap hos både säljare och köpare som är nyckeln. Sedan den industriella revolutionen 1850 är vi skolade att fatta beslut baserat på effektivitet och kostnad. Nu måste vi väga in mer av kontext, mer av det runt i kring. För att det skall bli lika tydligt i beslutsprocessen som pengarna behövs mer kunskap i båda ändar av förhandlingsbordet.
Många är engagerade och vill och är frustrerade för att de inte vet hur de skall bidra, så vi måste hjälpa alla att förstå deras egen möjliga påverkan.
De flesta verksamheter vet vad SBT är, och har program för att jobba med SBT. Ledningen är engagerad och diskuterar Hållbar Utveckling med styrelsen. I vissa fall finns specialister med kompetens, men de är ofta för få och det saknas generellt kompetens. Att jobba med Hållbar Utveckling långsiktigt blir att jobba med avvägningar och målkonflikter i komplicerade fysikaliska, tekniska system och samhällssystem, samtidigt. Att då välja rätt åtgärd, med bäst effekt, givet tillgängliga resurser just där och då är svårt. Det behövs utbildning och samarbete för att gradvis bli kunnigare och göra mer rätt.
Se definitionen av SBT enligt AI här nedan:
Men några delar känns mer uppenbara, att spara energi till exempel. Det är konkret och sparar både miljö och pengar. Det kan verksamheterna göra och det gör de. Men för att få full effekt måste en engagera alla och där brister det fortsatt baserat på att en till exempel inte alltid enkelt ser kopplingen mellan ens egen vardag på jobbet och energiförbrukningen. Hur skall jag jobba annorlunda för att spara energi? Det investeras i infrastruktur och mätare för att komma åt det.
Men många har andra mål också, vattenförbrukning, cirkularitet, särskilda kemikalier och material som vi försöker undvika och ofta blir det då ännu svårare att göra kopplingen tydlig mellan dagligt agerande och påverkan på målen – SBT.
Värdet av rätt åtgärd
Måste allt verkligen bevisas eller räcker det med sunt förnuft och engagemang? Behöver vi mäta och räkna eller behöver vi engagera och tydliggöra vision?
Det finns en uppfattning om att alla mål måste omvandlas till pengar. Vad innebär det för oss i pengar om vi når det målet? Och därmed hur mycket får det kosta.
Det är också en fråga som har funnits med under alla år i Tankesmedjan Sustainability Circle. Läs mer här: https://www.sustainabilitycircle.se/post/hållbarhetsräkningen-vad-hände-sedan
Men eftersom miljökostnaden ofta är global, indirekt och inte hamnar i verksamhetens plånbok blir det en diskussion som är svår att vinna. Men att det är viktigt att så konkret som möjligt visa på värdet av en åtgärd, för att få stöd och prioritering är fortsatt uppenbart. Eftersom det huvudsakliga språket i företagen är ”kronor och ören”. Även om det inte måste vara helt exakt och helt korrekt.
Den andra strategin är att med engagemang och kommunikation övertyga om att en åtgärd är rätt. Det kan också vara svårt och kräver kunskap både om de faktiska förhållandena, och om hur en skall kommunicera till olika målgrupper. ”Vi kan göra det nu, medan det fortsatt är lite billigare och ger ett marknadsföringsvärde för oss som föregångare eller vi kan vänta till dess det blir lag och alla måste göra det och det blir dyrare och inte längre ger ett värde som föregångare.” Inte det mest engagerande exemplet men ni förstår. Engagemang och kommunikation utan exakt formulering av värdet. Vad var och en åtgärd kostar i tid och pengar det måste en som vanligt ha med sig.
Någon vittnar om: ”Det funkar ganska bra att vi har satt visionära mål, och folk vågar argumentera för åtgärder trots att kopplingen (mellan mål och åtgärd) inte är exakt tydlig. Vi måste inte översätta till pengar men alla måste förstå visionen och vi behöver prata om den så att den är tydlig och gemensam”.
Det sker saker baserat på båda dessa metoder, att en räknar och säger vad det ger i pengar men allt vanligare är att en förstår det långsiktiga värdet och argumenterar med passion utan att för den skull bli exakt.
Kund-leverantör – gröna affärer
Varför lyfter det inte riktigt med att använda grönt värde som argument i affärer? På operativ nivå. Många vill och många försöker, men samtidigt lyfter det inte så fort som vi önskar.
Det finns en uppfattning att det skulle vara dyrt att vara miljömedveten. Det är ett paradigm[3] som vi måste ändra. Den drivs av att alla leverantörer vill ha bättre betalt för en grön tjänst. Det blir inget gjort av leverantörerna om inte kunden betalar. Måste det vara så. Kan inte leverantörerna göra klimatinsatser utan att kunden skall betala. Det blir en låsning, det finns kunder som inte ser mervärdet men det finns också leverantörer som inte gör enkla saker utan att ta betalt. Vi uppfattar det från olika håll, det finns atypiska leverantörer och atypiska beställare. Vi måste dela på vinsten. Även leverantörerna behöver se det som en investering.
Om det till slut blir en del i affärerna blir det ett gemensamt uppdrag för kunder och leverantörer.
Hur skall ett grönt erbjudande se ut för att det skall gillas av kunderna?
Det är idag fokus på olika rapporteringsmodeller och olika standarder snarare än att det faktiskt kommer in som en del i verksamheten och en del i affärerna. Mycket kraft läggs för att säkerställa påverkan och rapportering i Scope 1, 2, och 3.[4] Det är viktigt för att möta rapporteringskrav och lägger i bästa fall grunden för bättre beslut på sikt. Åtmninstone för konsumenter och kunder när de skall göra sina val. Men rapporteringen tar också resurser från att genomföra förbättringar. Tack vare digitaliseringen hoppas många att detta arbete skall bli enklare och mer automatiserat.
Vad skall vi då göra?
Förankringsprocess
Man behöver ha en process för att förenkla och bryta ner. Vad kan och skall var och en göra. Hur hänger det ihop, på riktigt med de övergripande målen - SBT. Egentligen samma process som med alla andra målparametrar, kundnöjdhet, kvalitet, kostnad, men kanske än så länge lite svårare samband mellan till exempel biologisk mångfald och en vardaglig aktivitet. Men det skall inte göra att vi avstår. Det ställer extra krav på nedbrytningsprocessen, att vi lägger lite extra tid på det. De som har varit med länge minns när kvalitet på 80/90 talet inte skulle vara ett ansvar för kontrollavdelningen utan att det skulle vara ett ansvar för alla och att det skulle byggas in från början. Det är antagligen på precis samma sätt med SBT.
Mer dialog, mer kunskap, så att folk förstår vad de skall göra. Sätta individuella mål gällande klimat.
Någon har en tydlig årlig planeringsprocess där de fokuserar på vatten och kemikalier, som ett sätta att bredda sig från att spara el och klimat och jobba för fler SBT.
Skall du engagera decentraliserat måste du mäta decentraliserat. Om en får återkoppling snabbt på att en gör rätt åtgärd brukar det snabba på utvecklingen.
Du kan inte bara sätta nedbrutna mål, du måste också visualisera information kring energiförbrukning, visualisera information kring miljöpåverkan. Så att organisationen får återkoppling och kan förstärka goda beteenden och ändra det som är olyckligt. Den pågående digitaliseringen erbjuder många möjligheter till visualisering, men innebär också många aktiviteter och projekt för att få det på plats.
TålaMOD
Kanske har vi också redan vidtagit de enkla och mer uppenbara åtgärderna. Spara energi är tydligt för de flesta, byta energikällor till fossilfria källor är också många som gör.
Elektrifiera det som tidigare drivits med kol och olja. Att fortsätta utvecklingen när det ”enklaste” är gjort är svårare och kräver mer. Du får inte bli besviken när det inte bara fortsätter rulla på utan måste förstå att efterhand kommer stegen att bli svårare och svårare att ta. Men samtidigt kommer fler och fler att ha ökad kunskap, förstå hur det hänger ihop, få positiva erfarenheter av att lyckats, det kan också gå lättare och lättare.
Och ibland kanske vi måste acceptera att saker tar lite tid, att det ändå går åt rätt håll och ha tålamod och mod att fortsätta på samma sätt. Inte ändra och göra om och tappa tempo för att hitta snabbare och bättre vägar, utan inse att vi är på rätt väg, men det tar tid och vi behöver ”bara” gneta på. Det har gått åt rätt håll på de flesta ställen de senaste 5 åren. Så ibland kanske det handlar om tålamod, disciplin och långsiktighet.
Att förändra är jobbigt och dyrt. Det är svårt att investera och uppgradera, vi får ha respekt för det. Och att driva ett projekt som vi inte säkert vet kommer anses vara en framgång är en risk. Många gånger så uppstår den positiva miljöeffekten långt borta och långt senare, men om det av någon anledning inte fungerar, tillgänglighet, kvalitet, kostnad. Då blir det uppenbart direkt för alla.
Resurser och timmar
När utrustningar når sin ekonomiska och tekniska livslängd, end of life, är det mer självklart att också reflektera och investera i bättre och grönare lösningar. Men vi måste också förbättra det som redan inte ännu är end of life. Det är bråttom att snabba på utvecklingen och vi kommer att behöva acceptera sunk cost – även om det känns svårt.[5]
En del upplever att det inte är pengarna som är problemet, eftersom de faktiskt insett att det är lönsamt att vara hållbar. Problemet är i stället mängden resurser och att varje aktivitet, varje förbättring inte bara består av kostnader utan också av tid och förändring som måste hanteras av människorna i organisationen. Vi vet att om vi byter alla motorer mot nyare modeller och återvinner de gamla så gör vi en insats både för plånboken i form av energibesparingar och miljön i form av minskade klimatutsläpp, men vi hinner ändå inte för det står många förändringar på listan och vi måste prioritera. Här hade det nog också varit nyttigt om vi alla fick lite mer kunskap, med mer kunskap kan vi snabbare föreslå bra grejer. Det krävs inte lika mycket kraft och energi i organisationen att ta fram de rätta åtgärderna om alla har lite högre förståelse. Kanske ställer vi också onödigt stora krav på att bevisa miljövärdena och då tar det tid. Om vi nöjer oss med att gradera till exempel bra åtgärd och jättebra åtgärd och sedan fatta besluten baserat på alla andra parametrar så kostar det mindre att ta fram och genomföra förslagen.
Det finns så många förbättringar och lönsamma aktiviteter att genomföra, men det blir en dragkamp mellan resurser och engagemang. Det finns många andra måsten som äter tiden för personalen.
Vi måste se till att alla engagerar sig för då får vi mer genomförande kraft.
Om verksamheten skapar utrymme för alla att bidra så kan det gå fort och ge mycket. Men företaget måste nog skapa möjligheterna och kanske särskilt möjlighet för alla att vara med och sätta målen. Det räcker inte att säga att vi vill att alla engagerar sig, vi måste satsa på kompetens och process.
Ibland hänger inte resurser och pengar ihop. Ledningen har ambitioner, men organisationen har sedan inte genomförande kraft när alla uppgifter kommer ned.VI måste våga satsa på personal som får tid att jobba med det.
Sammanfattning
Diskussionen betonade behovet av konkreta, mätbara mål samt engagemang från alla inom organisationen.
1. Alla vill men många vet inte vad de skall göra för mest effekt
2. Bryt ner stora miljömål till individers nivå så att alla kan förstå sin potential att bidra.
3. Utbilda organisationen, all personal, och skapa en kultur där alla engagerar sig.
4. Så att det blir en uppgift för alla
5. Annars kommer utvecklingen begränsas på grund av resurser
6. Visualisera data kring energiförbrukning och miljöpåverkan för bättre insikt och återkoppling.
7. Se på miljöbesparingar som ekonomiska besparingar; investera i miljömedvetenhet och det kommer att spara pengar i långa loppet.
8. Ledningen ger oftast pengar eftersom det sparar pengar att spara miljö, så pengarna är inte problemet.
9. Skjut till resurser som kan ta fram förslag och genomföra åtgärder
10. Det kommer på sikt att vara en del av det ordinarie arbetet men i början krävs det lite extra kompetens hos dessa att ta fram rätt förslag.
För att höja takten, bör kommande diskussioner fokusera på att förbättra kunskapen om hur vi kan arbeta grönare och hållbart. Dessutom, hur övervinns hinder som resursbegränsningar och hur vi bäst visualiserar och mäter framsteg.
Fotnötter: [1] Greenwashing är när en organisation eller företag försöker framställa sin vara, tjänst eller sig själv som bättre för miljö och klimat än vad den i själva verket är. Det kan också vara att man använder något som är eller ser ut att vara bra för miljön till att avleda från något negativt. Greenwashing är kort sagt vilseledande kommunikation. Det kan vara allt från att använda vaga och odefinierade begrepp som "miljövänligt" och "hållbart" till att göra specifika påståenden som inte är korrekta. Här är några exempel på greenwashing: · Ett företag som säger att de använder förnybar energi, men som inte ger några detaljer om hur mycket förnybar energi de använder. · Ett företag som gör en stor reklamkampanj om sina miljövänliga produkter, men som inte gör några konkreta åtgärder för att minska sina utsläpp. Greenwashing är ett problem eftersom det kan vilseleda konsumenter och investerare. Det kan också leda till att företag och organisationer inte vidtar de åtgärder som behövs för att minska sin miljöpåverkan. [2] Leading KPI: Nyckeltal som driver och påverkar framtida utveckling och resultat. De indikerar åtgärder och beteenden som direkt bidrar till att nå övergripande mål. Lagging KPI: Nyckeltal som mäter resultat eller utfall baserat på tidigare åtgärder och insatser. De reflekterar ofta konsekvenser eller effekter av tidigare genomförda åtgärder. [3] Paradigm: Ett vedertaget tankesätt eller mönster inom en kultur eller disciplin. Det representerar de accepterade teorierna, värdena och praxis som gemensamt delas av en gemenskap eller grupp. När ett paradigm förändras, talas ofta om ett 'paradigmskifte', vilket innebär en grundläggande förändring i de grundläggande antagandena inom en given disciplin. [4] I sammanhanget Science Based Targets (SBT) används begreppen Scope 1, Scope 2 och Scope 3 för att kategorisera en organisation eller verksamhets miljöpåverkan. · Scope 1 utsläpp är direkta utsläpp från en organisations egna verksamheter, till exempel från användningen av fossila bränslen i produktion eller från transporter. · Scope 2 utsläpp är indirekta utsläpp som uppstår i samband med produktionen av energi som en organisation köper in, till exempel från el-, fjärrvärme- eller kylsystem. · Scope 3 utsläpp är alla andra indirekta utsläpp, till exempel från leverantörskedjor, användning av produkter och tjänster, och avfallshantering. [5] Sunk cost fallacy: Den kognitiva snedvridningen att fortsätta en aktivitet på grund av tidigare investerade resurser (tid, pengar, ansträngning etc.) snarare än att objektivt bedöma om det är lönsamt att fortsätta.
Comments